一、战略成本管理框架下成本核算方法存在的缺陷
首先，现行成本核算方法从各自所提供的会计信息是否具有可靠性以及对企业战略决策的有用性出发决定其是否符合战略成本管理的要求。传统的成本核算方法是在以大批量、少品种以及卖方市场为特征的传统生产方式下，基于对产品生产成本进行核算的基础上形成的，主要包括品种法、分批法、分步法三种基本方法。传统成本核算方法按照直接材料、直接人工、制造费用三个成本项目归集成本，并将许多间接性、共同性的固定成本通常以单一的数量标准分配给各种产品，从而获得相应的成本信息。但是基于战略成本管理的企业间接费用在成本在的比重已大大提高，如果仍然按照产品生产工时或生产工人工资比例对其进行分配，则会使工艺复杂、产量较大的产品成本偏高，导致产品成本信息失真，使产品信息扭曲，进而影响根据成本信息所作出的战略决策。
作业成本法运用资源动因和作业动因分配制造费用，强调费用支出的合理性，而不论是否与产出直接相关，使得其分配结果比传统的成本核算方法准确，但是单位产品成本和期间费用的核算内容仍然与传统成本核算法一致。单位产品成本包括产品生产制造过程中所发生的所有费用，即直接材料、直接人工费用和制造费用；期间费用则包括销售费用和管理费用。所以作业成本法所计算的产品成本是一种基于作业的完全成本，即作业成本法在空间上只限于企业内部价值链，未对企业所外部环境的行业价值链中的供应商、分销商和顾客以及其竞争对手的价值链进行分析；在时间上只限于生产者成本，未对生命周期中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。所以企业在运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。
目标成本法根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环，在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。这里的目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理的利润和税金后所能允许发生的成本最大限额。虽然目标成本与计划成本、定额成本一样都是事先预测的成本，都是用来进行成本控制的依据，但是目标成本不同于计划成本、定额成本。计划成本是在计划年度开始前制定的，它是以各项定额和技术为依据制定，反映了企业在计划年度内生产和销售产品预计应达到的成本水平，用以考核成本计划和费用预算的执行情况。定额成本是批量生产企业在设计定型和确定工艺要求后拟定的，它应在目标成本范围内考虑，以现行定额为依据，按照先进的材料消耗定额、工时定额、费用定额确定，反映了产品成本各项目，当前预计应达到的水平，用以控制日常的材、工、费支出，并据以考核现行定额的执行情况。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理 ，但它同样忽视了供应者成本和消费者成本，也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。所以企业还应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。
从前面的分析可以看出，作业成本法和目标成本法虽然相对于传统成本法来说大大提高了成本信息的可靠性，但是它们忽视了对产品生命周期成本的计算，未能为企业提供更加完备的成本信息。在战略成本管理框架下，将作业成本法和目标成本法整合就可以兼顾战略成本管理的时间与空间、信息的可靠性与相关性、方法的战术性与战略性、控制的事前性与事后性。
其次，现行的成本核算方法，从它们是否将成本控制和成本计算结合在一起决定是否符合战略成本管理的要求。作业成本法根据成本发生的前因后果归集、分配间接费用，相对于传统的成本核算方法来说，虽然提高了成本信息的有效性、可靠性以及透明度，但是它与传统成本核算法（品种法、分批法、分步法）一样也是一种事后的成本计算方法，无法进行事中控制。
标准成本法通过成本的事先计划、日常控制和产品实际成本计算三者的有机结合加强成本管理，全面提高企业的经济效益。但是标准成本法在战略成本管理框架下有一定的局限性：（1）从成本计算的对象来看，标准成本法以企业所生产的各种产品作为成本计算对象，比较关注产品成本结果本身。产品成本仅指产品生产过程中发生的制造成本，就其经济内容来看，只包括与产品生产过程直接有关的费用，而企业用于产品研发和设计的成本、管理和组织生产的费用支出以及产品销售费用则不计入成本核算对象。这就是说标准成本法只注重核算生产过程的成本，不注重管理过程的成本，只注重投产后的成本，忽视投产前的产品开发成本。（2）从制造费用分配的基础看，标准成本法下的制造费用在产品之间按照人工工时、机器小时或直接材料进行分配。即将制造费用与核算对象解释为以数量为动因的简单线性关系。这在企业只生产少数几种产品，直接人工成本和直接材料成本是构成产品成本的主要因素，并且与制造费用有较大的相关性以及制造费用比重很小的情况下是可行的。但是随着企业生产经营环境的变化，成本构成已发生了较大的变化，许多工作被自动化的机器所取代，直接人工成本比重大大下降，同时机器设备折旧、无形资产、间接人工快速递增，制造费用比重大大提高。而且制造费用也不再单纯地被生产数量所制约，而更多的受到与生产数量相对独立的一系列作业量制约。面对日益激烈的市场竞争，采用在产品成本中所占比重越来越小、只与生产数量相关的标准来分配大量的与生产数量无关而且所占比重越来越大的制造费用，必然会造成产品成本信息的扭曲。（3）从成本信息的决策适应性来看，标准成本法所提供的标准成本信息一般适应于企业的短期计划与控制。因为标准成本法仅仅以产品作为成本核算、控制和管理的对象，忽视成本发生的前因后果，就成本论成本，通过产品的成本差异分析评价各部门业绩时，只注重成本水平的高低，一味强调降低成本，会诱使各部门为追求自身有利差异而损害企业整体利益的短期行为，这些都不利于企业从全局出发作出适合企业发展的战略决策。
因此，在战略成本管理框架下，将作业成本法的核心思想融入到标准成本法中，通过对成本动因的分析，重新制定相关的标准成本，以使管理者迅速准确地发现生产中成本差异的原因，以适应适时生产的要求。
三、战略成本管理框架下成本核算方法的改进
第一，作业成本法和目标成本法的融合。（1）作业成本法和目标成本法的联系。作业成本法和目标成本法都具有鲜明的市场属性，都是立足于竞争优势导向的企业战略。作业成本法和目标成本法具有共同的过程属性，都突破了传统成本管理的静态特征而发展成为动态属性，但是其展开的方式并不相同，看问题的角度也不相同。作业成本法的重点是企业作业链间的连接关系和成本动因，是对企业及其相关方面的过程在空间形态上的一种解释，侧重于业务过程的空间形态。而目标成本法着眼于业务过程的时间阶段，这种以时间为轴的过程思想有着与作业成本法以空间为轴的过程思想不可取代的意义，它在产品样式未定型的阶段就全面地和彻底地以先发制人的方式剔出了大部分的成本不利因素，具有更为鲜明的战略意义。（2）作业成本法和目标成本法的融合点。在战略成本管理框架下，企业将作业成本法和目标成本法融合起来以适应新的竞争环境，获得竞争优势地位。两种方法的融合点体现在：一是目标成本的确定。在这一环节里首先用目标成本法对市场和竞争对手进行研究，制定市场价格，即目标销售价格，然后根据企业确定的目标利润，从市场价格中减去利润得到产品的成本，也就是准许成本。同时，利用作业成本法来准确地评估在当前设计和生产技术产生的当前成本。然后，将准许成本和当前成本进行比较，如果准许成本小于当前成本，那么企业就要采取措施降低当前成本，重新确定目标成本。二是成本分析与改进。一方面，作业成本法通过对所有作业活动的跟踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”来达到降低成本的目的。所以在产品的设计研发阶段，设计者就可以在作业成本法下的特定作业活动中进行降低成本的活动。另一方面。目标成本法从用户需求出发，剔出不必要功能所引起的不必要作业达到降低成本的目的。

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