电力市场的竞争越来越激烈，使得发电企业不得不关注公司的发展战略和成本管理战略。
一、发电企业的外部环境分析
美国著名管理大师波特提出企业的五种竞争力量包括供应商、购买方、产业竞争对手、潜在进入者和替代品。
（1）发电企业在与供应商的竞争中处于劣势地位。发电企业的供应商主要是发电设备制造商和煤炭供应商。由于近期电力基本建设投资规模超过电力设备制造的生产能力，使得电力设备供应市场成为卖方市场，造成发电企业再与电力设备制造商的买卖交易中处于劣势。另外，发电企业投入生产运营后，消耗的主要原材料为不可再生能源——煤炭，电力企业厂网分开后多家电力企业开始煤炭资源方面的竞争，特别是国家为了遏制煤矿安全生产事故的频发问题，清理不符合安全生产条件的煤矿，使得发电企业在与煤炭供应商和铁路运输企业及其他运输企业的交易中处于劣势，造成煤炭价格和运费进一步上涨，而且有时煤炭交货质量远没有大达到合同约定的标准。
（2）发电企业在与购买方的竞争中仍处于劣势地位。发电企业的直接顾客为处于垄断地位的电网公司，发电企业在与电网企业的电力购销活动中处于劣势。由于存在计划和实际情况的差异及信息不对称，电网企业对电力市场产品的品质、价格等信息比较了解，而发电企业只了解自身的生产能力、保本电量和边际成本信息。而且，电力价格由政府的物价部门制定，不是根据市场供需关系来确定，形成了“市场煤价，计划电价”的不合理状况，尽管实行了“煤电联动”机制，但电价的增幅很小，无法弥补上游商品（如煤、设备和水）价格的上涨。
（3）产业竞争对手间的竞争。在发电行业中，大型企业包括由国务院国有资产监督管理委员会管理的五大发电集团，即华能、大唐、国电、中电投和华电集团，还有鲁能等地方国资委管理的电力投资公司和中华电力等外资企业和民营电力资本的竞争。从独立发电公司层面上看，发电企业的产品主要销售给电网公司，一个电网公司存在几家甚至几十家独立发电公司，各个独立发电公司间的竞争非常激烈。
（4）潜在进入者的威胁。很多有实力的投资公司也在上马新机组，很多大型企业在建自备发电机组，对于火力发电企业来讲，水力发电、核能发电、风力发电发展非常迅速，而且从环境保护的角度来看，这些能源发电比火力发电有非常大的优势。另外，电力需求的增幅较小，竞争越来越激烈。
（5）替代品的威胁。发电企业存在热力、太阳能、燃气等替代品。
二、发电企业应采用成本领先战略
通过发电企业外部环境的分析，电力产品由生产到配售环节的市场体系已经形成，一种以市场为导向、服务于企业经营目标的成本管理需求孕育而生。电力作为一种能源产品，其特点是产品差异小，市场的同质性很强，因此降低产品的生产成本，获得成本优势是提高发电企业市场竞争力的重要手段，无法选择差异化和集中战略，成本领先战略是必然选择。发电企业的成本领先战略是指企业面对复杂的竞争环境，在有限的生产要素组合中，在特定的销售（上网）电量范围内，通过调整管理体制、改善经营机制、强化激励和约束机制等措施，对企业的物流、生产技术环节、生产经营环境进行的全过程、全方位的运行控制，在安全生产的基础上，保证企业达到成本最低、企业价值最大的管理模式。
企业运用成本领先战略应消除认识上的误区：（1）企业不用成本领先战略也能取得成功。在计划经济时代或产业垄断时期，企业忽视成本领先战略却发展的很好，不能说明成本领先战略不重要，随着竞争的加剧，在销售收入无法增长的情况下，只有实行成本领先战略企业才能生存。（2）只有竞争力下降了的产品才需用成本领先战略。产品寿命周期理论说明，在进入、成长、成熟、衰退的寿命期内，产品由成熟向衰退转变的过程中，竞争力的下降格外明显，这时求助于成本领先战略不是积极的作法，只有从产品研究开发阶段开始，就以成本领先战略的思维方式做事，才能充分体现战略意义。（3）任何企业都会用成本领先战略。每个企业都有成本核算的工作，这并不表明企业已经实施成本领先战略了，成本领先战略具有全局性，实施起来要靠系统性的工作。企业有没有确立成本领先战略是一个问题，有没有实施是另一个问题。企业不解决确立成本领先战略的问题，实施成本领先战略更无从谈起。（4）成本领先战略和质量相冲突。这种想法认为，成本领先了，质量却下降了。造成这个结果是因为没有掌握成本领先战略的实质，成本领先战略的实质是在质量相当的前提下，成本具有相对优势。
三、运用价值链分析发电企业成本领先战略实施
结合发电企业价值链的特点，我们从以下几个环节研究如何实施成本领先战略。
（一）目标成本管理　目标成本的基本概念简单明了，是指一项产品为达到目标报酬率所允许的最大成本。然而目标成本管理的过程却非常复杂，其过程是关于利润规划与成本管理的战略体系，要求由价格引导、关注顾客、以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。如下六条原则构成了目标成本管理发挥作用的关键：价格引导的成本管理；关注顾客；关注产品与流程设计；跨职能合作；生命周期成本削减；价值链参与。
由此可以看出目标成本管理虽然与传统的计划管理模式有相似之处，但两者存在实质的区别：（1）指导思想不同：传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕企业的经营管理目标所进行的成本管理，取决于企业预期的目标利润水平；（2）管理的范围不同：传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将企业的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本发生及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下；（3）管理的侧重点不同：传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位；（4）管理责任的区分不同：传统的成本管理以成本发生作为成本管理的出发点和归宿点，而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理。在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。目标成本管理方法在发电企业可以得到广泛的应用，表现在以下两个方面：（1）目标成本的制定。发电企业上网电价由发改委、物价局核定，企业在综合考虑自身发电能力和市场需求后，上网电量是可以预测的，在目标利润制定后，所需控制的成本目标也就确定了。这种制定方式体现了市场和企业目标的能动作用；（2）目标成本的分解与实施可以与企业的预算管理体系结合起来，将成本层层分解，归口管理，将生产经营活动纳入监控范围，并及时分析差异，进行事前和事中的控制。

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