摘要：绩效评价是组织控制和激励的基础工作，组织中管理性职位承担的职能更偏重于组织战略的制定和执行。针对传统以财务评价为主方式的对管理职位评价的不适应，文章探讨管理性职位评价的特性，提出延伸评价周期，注重公平性原则等绩效评价路径。

    关键词：管理性职位；绩效；评价
　　
　　一、引言
　　
　　企业作为一种“团队生产”的方式，其意义就在于通过协同单个组织成员的劳动实现更大的产出效率，但是协同劳动所带来的问题是每个组织成员对整体绩效的贡献难以准确衡量和测度(Alchian & Demsetz，1972)。问题的另一方面是，管理性职位和非管理性职位在工作内容、性质和职位要求等方面都具有相当大的差异性，管理者是组织战略的制定者和执行者，管理者还要承担更多的传播、礼仪、谈判等方面的职能(Mintzberg，1973)，对其成果评价也不能按照一般的标准和方式来进行。同时，只要管理者在组织层级中不是处于最高级别，还必须完成上级管理者所部署的操作性任务。因此，对管理性职位的评价是一个复杂的综合体系，需要把定性评价和定量评价，基于行为的评价和基于结果的评价进行有机的结合。
　　
　　二、管理性职位绩效评价的战略性导向
　　
　　管理者在组织中承担的职能和任务大多是以战略性为特征的，管理者在组织层级中的等级越高，其工作职能中的战略内容就越突出。这种工作内容和性质的差别对绩效评价的影响体现在：战略性工作是一种综合性和前瞻性工作，其过程和结果具有相当的模糊性和不确定性，因此以财务指标为基础的精确定量方法往往并不能准确反映战略工作的全貌。另一方面，战略本身就是组织长期性的方向和行动方针，对于战略工作来说，其成果转化和体现在组织成长和发展的漫长的周期性过程之中，对战略工作绩效的评价就需要采用一个较长的周期。从这方面来看，目前通常使用的评价体系特别是定量指标体系以固定周期为时间范围，以当期行为为评价内容，有着过于短期化的特征，适用于对业务操作性工作的评价，而对评价管理性职位则过于短期化了。
　　对管理性职位进行绩效评价能否取得客观的成果，首要因素是能够把组织战略内化为评价标准，用可衡量和可描述的尺度来评价组织管理人员对组织战略的贡献程度。坎贝尔提出用工作任务的熟练程度、非工作任务的熟练程度、个人努力程度、书面和口头交流的熟练程度、个人素质培养、促进合作、领导和监督、管理和执行等八个方面来进行绩效评价(Compell，1993)。鲍曼等将这些因素归为两类：行为绩效，即与技术有关的效率及其贡献；周边绩效，心理和社会因素(Borman & Motowidlo，1993)。康威强调有选择的区别选用不同的指标，对于管理职位与非管理职位的评价是非常有意义的(Conway，1999)。
　　实际上，将战略原则作为组织成员特别是管理人员绩效评价的关键因素需要满足一定的条件，首先是战略对于组织管理和组织发展的意义应该突出，其次，在技术上能够解决对战略工作的指标可计量性问题。早期的绩效评价中，往往偏重于对操作性业务的评价，如泰罗式的劳动技术评价及其标准，以及以成本和收益为内容的财务评价指标体系。其原因主要是对当时战略在组织中的意义不明显，而成本收益类的财务指标更容易量化和进行数据收集。传统的评价体系往往偏重局部方面的衡量而忽略了组织各项职能的统一性和整体性，无法评估组织未来的价值创造能力，将组织战略纳入组织评价体系也就具有十分重要的意义。西蒙斯等在研究中发现一些企业逐渐用成功关键因素来作为分析指标，以代替单纯的财务业绩指标(Si－mons，1987)。随后，业绩金字塔模型(McNair，Lynch &Gross，1990)，经济增加值指标(Stewart，1991)，平衡计分卡(Kaplan & Norton，1992)，相对业绩评价(PRE)，全景式评价等方法和工具逐渐发展和完善，不仅促进了将战略作为组织业绩评价的关键因素，而且为组织管理人员的业绩评价提供了实用的手段。
　　
　　三、以战略为导向的管理性职位绩效评价的途径
　　
　　1．平衡计分法的应用。目前在组织管理中得到广泛应用的平衡计分法提供了一种将以组织战略为导向进行绩效评价的手段，德鲁克认为其是“战略管理的有效工具”(Drucker，2001)。平衡计分法实际上是以战略为核心，将所有评价指标划分为财务、内部业务流程、顾客、组织学习和创新四个维度，每个维度都以价值的创造为中心，从而对组织的整体战略提供贡献。在平衡计分法的指标选择中，不仅局限于财务指标，同时将一些非财务指标作为补充纳入到指标体系中，有效的弥补了财务指标过于偏重操作性业务的不足，对战略活动有着更强的反映和评价能力。由于平衡计分法以组织战略远景为核心，一方面可以用于对组织整体绩效的评价，一方面在战略决策过程中也可以作为战略描述和战略制定的框架和工具，为“组织提供一种描述战略的标准性语言”(Kaplan & Norton，2001)。从绩效评价的角度来分析，由于管理人员特别是高层管理人员更多地承担了组织的战略性职能，因此，平衡计分法及其指标体系可以有针对性地用于对组织中高层管理人员的评价体系的设计，改变传统的财务评价方式对战略职能绩效评价的不适应性。
2．延伸评价周期。传统的绩效评价一般以一年为评价周期，以半年评价作为补充，用于绩效评价的财务指标也是以会计年度为周期进行汇总和编制。这样以年度作为周期对于评价一些操作性、执行性职能，以及考核组织成员完成预先分配的计划指标状况是适用的。而战略作为企业的长期指导方向和指针，需要一个较长的周期来逐渐发挥其绩效，而组织技术创新、组织经营方向转型、组织学习机制的建立等其对组织的贡献往往在若干年后才开始凸现，并且可能在初期对组织财务状况和经营状况有反方向的影响。组织管理人员承担着组织大部分的管理性职能，如果单纯沿用年度为考察周期，选取年度性指标进行评价，不仅不可能准确反映其战略职能的绩效，甚至在早期对其绩效评价得出负面结论。因此对管理人员的绩效评价必需把视野延展到一个长期的时间坐标内来进行，从某项职能的决策时开始，一直跟踪考察到决策的执行、调整和终止。
　　因此，对管理人员从其任职起，直到任职届满，应该对整个过程进行全程评价。延长的评价周期的另一个好处是可以有效减少管理者的短期行为和机会主义行为。传统评价指标中的市场占有率、销售增长率、净利润等都可以用放弃长期利益而追逐短期行为来实现。延长的评价周期可以督促管理人员把工作重心放到战略职能上。因此，管理性职位的评价根据指标的不同，在评测中在坚持传统财务评价周期的同时，在周期选择应该以短周期如年度评价为基础，灵活将短期、中期和长期如三年期评价、五年期评价等等，直至任职综合评价相结合。对于同一指标也可以将
不同周期的数值横向综合比较，中长期的指标状况不仅是短期指标的平均，而且反映了行为绩效的发展趋势。