内容提要：根据产业生命周期的演变规律，考察了产业生命周期不同阶段的经济特征及其对企业竞争力的特定含义。注意摆脱对现有技术的眷恋、努力寻求新的技术路径、新的产品设计概念、新的市场营销手段和新的服务理念、避免沿袭过去成功现在已经过时的做法，是本文赋予企业“掌门人”的战略启示。
　　关键词：产业生命周期 竞争力  战略

　　一、产业生命周期与企业竞争力的组合分析

　　产业是一个介于微观经济的细胞(企业)和宏观经济的整体(国民经济)之间的一个集合概念。关于产业生命周期的基本假设，就是一个产业或一个产业内部的一个环节都遵循发展的4个基本阶段，即导入期、成长期，成熟期和衰退期。产业生命周期的每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。

　　产业组合分析是将产业生命周期的不同阶段与某个具体产业的技术经济特征结合在一起，也就是将某个产业定位在矩阵中并加以研究分析的一个架构(如表1所示)。产业组合分析的目的，主要是描述某个产业在生命周期的不同阶段竞争力的来源。从策略分析的观点来看，产业组合分析对于企业把握不同阶段与不同环境条件下产业的特殊需求，帮助企业在产业内重新定位，洞察产业演变规律和变动趋势，利用现有资源减少不利因素，具有重要意义。

　　二、与产业生命周期相适应的增强企业竞争力的策略

　　产业呈现出一种生命周期的演化趋势，决定了其存在的微观基础——企业和技术，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。企业生命周期同样可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。随着企业在市场中的竞争优势的不断增强，企业的规模和实力不断上升，同时新兴企业的崛起必然伴随着部分传统企业的没落，而没落的直接表现就是竞争优势的削弱。企业的技术生命周期和技术过程与组织变革之间的相互作用，导致了企业生命周期的产生。随着企业从创业到成熟，其管理层次、幅度、组织成本逐渐增加，组织刚性逐步增强，企业文化也由开放式和风险承受型转为相对保守型，这就迫使企业对组织结构进行变革和重构。这种组织随着企业生命形态的变更而进行的演化也呈现出生命周期的形式。

　　企业在成长中不断面临瓶颈的制约，特别是在两个阶段交替的时刻。经验表明，第一个瓶颈一般出现在企业成立的前三年，如果能够通过这个瓶颈，企业就会进入成长期。第二个瓶颈期一般出现在成长期末期，这个时期产业逐渐成熟，市场竞争日趋激烈。每个阶段临界状态的转化叫战略转折，也叫危机点，包括危险和机会。如果能逾越这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。一些曾经被市场奉为典范的企业并没有经得起时间的考验，由于种种原因纷纷败走麦城。因此，不能满足于一个平台上的增长，而必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法，是生命周期理论赋予企业战略管理的启示。

表1　　产业生命周期与竞争力的组合分析

 
 导入阶段
 成长阶段
 成熟阶段
 衰退阶段
 
客户战略
 早期的客户可能会试用产品并接受某些不可靠性；需要解释产品特征
 客户迅速增加；质量和可靠性非常重要；强化信用管理职能
 大众市场；少量新产品或服务的试验；品牌转移
 客户非常了解产品；主要根据价格选择产品
 
研发战略
 新产品研发，建立技术能力，强调必要的、基本的功能，核心技术不够明确
 核心技术初步形成，改进产品功能与质量，设计标准化
 稳定现有产品，增加附加功能，着眼新产品、新技术开发
 改进现有产品的外观；及时引入新产品，着眼解决新产品引入中的技术问题
 
产业链和竞争重点
 垂直一体化；寻求目标市场；研发与生产尤其重要
 垂直一体化；寻求市场主导地位；重视竞争对手的反应；营销支出增加
 垂直分离；维持市场份额很难；寻求降低成本
 垂直分离；成本控制尤其重要
 
市场营销战略
 高价格，但可能亏损
 销售量和利润增加，价格可能下降；抢占主导市场
 增加投资、增加分销商；加强售后服务和广告营销
 价格竞争和低增长可能减少盈利，需要大幅度降低成本
 
市场特点
 先驱厂商进入，市场需求不明
 厂商数量增加，进入活跃，市场需求迅速增加，需求大于供给
 市场需求饱和，生产能力大于市场需求，兼并频繁，厂商数量减少、规模扩大
 市场需求减少，厂商转产或退出
 
竞争者战略
 对新产品非常关注；尝试生产新产品
 市场进入；试图模仿、革新和追加投资
 竞争集中于广告，品牌和质量方面；产品变化少、产品本身差异小
 竞争主要集中于价格；某些企业退出该产业
 

    资料来源：作者根据有关资料整理。

　　如果缺乏战略规划，企业很可能在经历成长之后，由于以下几个原因提早进入衰退期，一是缺乏战略性思维。随着资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品，某一行业领域，企业容易被眼前的赢利机会所驱使，而丧失战略眼光。二是缺乏一种系统化的制度。刚刚创建的企业，往往缺乏明确的行为方针，系统的规章制度和健全的预算体系，除了家族式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折。三是缺乏科学化的授权体系。

　　一些企业根据产业生命周期的不同阶段，正确协调学习与模仿之间的关系，依次采取OEM，ODM和OBM的方式不断强化自己的竞争力，特别具有借鉴意义。 OEM(原始设备制造)是转包合同的一种形式，这些企业为发达国家的跨国公司生产与组装约定规格的商品，跨国公司的主要目的是削减成本，而追赶型企业在此过程中学会了如何控制质量、选择设备以及工程和管理培训。OEM始于20世纪60年代，在服装、鞋类、自行车、缝纫机、汽车和个人计算机产业发展中被广泛采用。到 20世纪80年代中期发展到后一阶段ODM(自行设计制造)，追赶型企业自主设计产品，最后又发展到OBM (用自己品牌的制造)，追赶型企业推出了自己的品牌 (例如三星、宏基)，从而与领先者并肩竞争，在上述的每一个阶段，企业的技术能力必须与相应的营销能力相匹配(如表2所示)。竞争力-[飞诺网FENO.CN]
　　
　　值得注意的是，我国相当一部分产业，其生命周期的演变与产业的国际转移紧密相关。发达国家在不断创新产品的同时，把相对成熟的产品和产业依次向我国转移，我国则通过模仿和吸收发达国家的次新产品和技术取得跨越式的产业进步。加入WTO是中国经济融入全球经济具有战略意义的一步。随着经济全球化的推进，我国的产业必然成为世界产业链的一环，只有积极参与国际分工，主动吸收国外先进技术，加快外资的进入和技术转移的速度，才能够不断推动产业结构升级，缩短与先进国家的差距，实现“后发优势”，提高产业和企业的竞争力。

　　
    表2　　技术能力与营销能力之间的匹配关系

阶段
 技术能力
 市场地位
 
1
 装配技术
 被动进口拉动
 
基础生产
 廉价劳动力
 
成熟产品
 由买方分销
 
2
 增长过程变革
 积极销售给国外买方
 
反向工程
 以质量和成本为基础
 
3
 全面的生产技术
 先进的产品销售
 
过程创新
 国际营销部门
 
产品设计
 市场自我设计
 
4
 研究与发展
 产品营销推动
 
产品创新
 以自己的品牌生产和销售
 
5
 新领域的研发
 退出自己品牌
 
研发与市场需求相结合
 国内市场研究
 
先进的创新
 独立的分销
 

    资料来源：Joe Tidd and John Bessant(2002)，P62．
在学习和模仿过程中，收集竞争者的相关创新信息相对容易，将这些信息融入自己的创新过程则需要花费大量的资源和时间。根据对日本与韩国相关企业的调查，模仿创新的费用通常达到原开发费用的70%，而且有时需要花费三年左右的时间才能成功。日韩企业在模仿过程中投入了大量的资源，改进企业的教育、培训和研发体系(Joe Tidd and John Bessant，2002，P67)， 20世纪80年代对美国企业研发经理的大规模调查也证实了这一结论(如表3所示)。这些经理认为，学习竞争者创新最重要的方式是独立研发，反向工程及技术特许，这些方式与阅读出版物和专利文献相比，花费昂贵。事实上，真正有用的知识是不容易获得的。